Venerdì sera (ora italiana), visita trionfale del presidente americano Barack Obama a Detroit. In una fabbrica di Chrysler e in un’altra di Gm, entrambe finite in bancarotta pilotata e salvate dal governo federale con prestiti agevolati per 85 miliardi di dollari. Contro il parere dei repubblicani, di non pochi democratici e di molta opinione pubblica. In Chrysler, Obama viene ricevuto dal nuovo capo, l’amministratore delegato di Fiat Sergio Marchionne, che il presidente ringrazia, come titolano ampiamente e con un po’ di enfasi tutti i giornali italiani. Nello script del presidente – che riportiamo dal Detroit News, ottimo giornale locale - Marchionne viene però citato per ultimo. Dopo il ministro dei trasporti, la governatrice del Michigan, il sindaco della città, due senatori, una deputata, il capo del sindacato e finalmente il ceo di Chrysler. ”Sergio fa il modesto – infila una battuta Obama – non si alza in piedi (ride il presidente). Ma ha fatto un gran lavoro“. Anche se sui resoconti del Detroit News e del New York Times  non si trova traccia di questo “great job”. 

Buona lettura

Il mondo dell’auto è un mondo terribilmente al maschile. Per questo motivo è una notizia che Annette Winkler, 50 anni, da 15 in Daimler, è stata promossa dal prossimo 1 settembre a capo della divisione Smart. Non era mai successo in casa del costruttore tedesco che un marchio fosse affidato a una donna, anche se la Winkler è considerata una veterana. In Germania come altrove il ruolo femminile nell’auto, managerialmente parlando, si ferma sempre troppi gradini più in basso di un amministratore delegato. L’unica eccezione viene dalla Cina, e infatti è l’eccezione che conferma la regola. Donne con gradi si incontrano nel marketing, nella comunicazione, nel design d’interni, assai raramente tra gli ingegneri per esempio responsabili di un prodotto. Mai in cima.  E’ un’assenza che si vede,  e che sbatte per altro contro le indagini di mercato pure fatte dagli uomini: dove il peso della donna nelle decisioni di acquisto di un’automobile è diventato preponderante.

Mercato Usa, fine 2010. Sono in vendita la Nissan Leaf, auto totalmente elettrica, la Chevrolet Volt, non totalmente elettrica, e la cinese Byd E6, elettrica. E’ solo l’inizio. La Chevrolet ha comunicato da un paio di giorni il prezzo della sua vettura: 41.000 dollari, prezzo lordo senza incentivi. E’ una berlina cinque porte compatta, lunga 4,31 metri, con una autonomia paragonabile a quella di un’auto a motore termico, montando un doppio sistema di propulsione (65+480 km). La Nissan ha fissato il prezzo (lordo) del suo modello a 32.780 dollari. La Leaf è un’altra berlina cinque porte, lunga 4,5 metri, dunque sulla carta più spaziosa delle Chevy, con un’autonomia dichiarata da pura elettrica: 160 chilometri. La Byd, il colosso cinese nato sulla batterie per i cellulari e ora in corsa mondiale sulle automobili, tace ancora sul prezzo della sua E6. Che in quanto a spazio e comodità dovrebbe superare le rivali, con una lunghezza di 4,55 metri, un bagagliaio di 450 litri e un’architettura alta da multispazio.  Il prezzo? Difficile che l’azienda cinese (con dentro soci come Warren Buffett)  sbaglino il prezzo. Accettiamo scommesse che si fermerà alla soglia dei 30.000 dollari. La battaglia sul nuovo business è appena iniziata.

Non c’è ancora la data, ma lo sbarco della Vespa in Cina accadrà “presto”. Mentre lo scooter a tre ruote di Pontedera, l’MP3, già mostrato in alcuni negozi cinesi, sarà venduto da agosto e potrebbe essere prodotto localmente entro tre anni. Parola del  presidente della Piaggio, Roberto Colaninno, che in una lunga intervista al Wall Street Journal Europe ha spiegato la sua strategia in Asia. L’area è ovviamente un immenso mercato per le due e tre ruote (oltre che per le quattro) e la Piaggio conta di crescere lì, ai danni della radicata concorrenza giapponese di Honda e Yamaha. Colaninno dice anche che raddoppierà la produzione in India (il locale Bajai Auto è il solido competitor locale), con investimenti per 100 milioni di euro in tre anni. Sarà prodotta una versione speciale della Vespa LX 125, a partire dal 2012, che segnerà il ritorno in India della Piaggio dopo 15 anni.

Nel frattempo, ricordiamo che la cosiddetta vespa indiana, la LML, è già da tempo in vendita in Italia . Chi avesse nostalgia del Vespone, messo fuori produzione dalla Piaggio, è servito. Sempre che si accontenti, perché un vespista doc resta un vespista doc.

Il presidente statunitense ha annunciato che venerdì prossimo visiterà a Detroit una fabbrica della Gm e una della Chrysler. Il giovedì successivo toccherà a un’altra della Ford a Chicago. Andrà per difendere con molte ragioni i circa 85 miliardi di dollari con cui ha salvato l’industria dell’auto di casa (Ford a parte, che si è salvata da sola), contro il parere dei repubblicani, di parte dei democratici e di buona parte dell’opinione pubblica. Di fatto ha nazionalizzato le quattro ruote, mettendo l’Amministrazione al volante prima che l’industria uscisse di strada.

Berlusconi, che non ha una politica industriale, può solo “augurarsi” che la Fiat di Marchionne non delocalizzi in Serbia quanto promesso a Mirafiori. Una posizione risibile, che non avrà nessun peso e nessuna influenza. E sarà bene che il presidente del consiglio continui a tenersi alla larga da Torino e dalle altre fabbriche italiane del Lingotto.

Conti a posto, niente in ordine. Il consiglio di amministrazione della Fiat ha approvato sia lo scorporo delle attività non automobilistiche più debiti finanziari in un’altra società da spedire in borsa il prossimo gennaio, sia il bilancio del secondo trimestre, con utili per 113 milioni di euro (92 nel primo semestre). Avremo due Fiat, insomma: una a quattro ruote più avventurosa, controllante di Chrysler e chissà se in futuro con altri produttori; e una più solida, Fiat Industrial spa, destinata a fare più soldi e per la quale infatti le banche sono già pronte a metter mano al portafoglio per 4 miliardi di euro, con gran festa in borsa.

Marchionne sostiene che tutto ciò “darà chiarezza strategica e finanziaria a entrambi i business”. Ma è la terza Fiat dell’amministratore delegato a restare nelle nebbie. La riunione del cda Fiat è stata fatta ad Auburn Hills, in casa Chrysler invece che a Torino. Bene, se questo significa niente nazionalismi, come nelle alleanze Renault-Nissan o Daimler-Chrysler, dove i consigli si sono sempre riuniti a Parigi e Stoccarda. Male, se è il messaggio che si vuole dare è un altro: come è bello governare dall’America, dove i sindacati sono un tutt’uno con l’azienda.

La terza Fiat di Marchionne manca poi di “chiarezza strategica”  nello scontro che ha aperto nelle fabbriche italiane dopo la sconfitta subita nel referendum di Pomigliano. Ha licenziato un operaio a Termoli, dopo i tre di Melfi e un altro a Mirafiori in sole due settimane. Azioni in odore di vendetta, essendo i licenziati della Fiom e uno dei Cobas, cioè i sindacati usciti rafforzati dalla prova di forza imposta nello stabilimento campano.  E alla fine del cda, parlando con gli analisti, ha annunciato un0′altra decisione che sa di vendetta, spostando la prossima produzione di due monovolume da Mirafiiori in Serbia (qui potete leggere tutto). E’ davvero così che Marchionne pensa di governare? Finora, aveva evitato lo scontro con i lavoratori, consapevole che non sarebbe convenuto a nessuno. E non a caso la resurrezione del gruppo è coincisa con questo periodo di confronto aperto.

L’amministratore delegato ha cambiato marcia con il piano quinquennale del 21 aprile scorso, con obiettivi di crescita difficili da digerire senza se e senza ma: 3,8 milioni di vetture del gruppo Fiat prodotte entro il 2014, dalle 2,3 del 2009. Un piano che comprende la controllata Chrysler e che nasce su un patto di sangue con il presidente americano, affinché nel 2014 anche l’azienda americana sia a posto e il prestito federale restituito da un pezzo. Ma per portare a casa questo duplice obiettivo, Marchionne deve scalare montagne. La logica dello scontro negli stabilimenti italiani rischia di rallentare pesantemente una marcia che già di suo non può essere trionfale, vista la competizione globale. Né sono i tempi di Valletta o di Romiti, come si è visto nell’altra marcia fallita pro-accordo di Pomigliano alla vigilia del referendum. Marchionne va allo scontro, tipo la va o la spacca? Di sicuro, non può lasciare il gruppo, almeno finché non ha pagato i debiti alla Casa Bianca. Dopo, però, tutto è possibile. Perché la nuova Fiat a quattro ruote resta in mano a eredi Agnelli pronti a liberarsi dell’auto. Il ramo meno redditizio, che non è più nemmeno un tabù.

“Come la vedi la questione Fiat?”. La domanda ci arriva da più parti, compreso un top manager di un colosso straniero non certo disinteressato. Non essendo dentro la testa dell’amministratore delegato Sergio Marchionne (come oggi non risulta essere la maggior parte del suo staff) è difficile dare una risposta precisa. Mettiamo però insieme i fatti, finendo con i conti del cda Fiat tenuto significativamente il 21 luglio ad Auburn Hills, in casa Chrysler.

La Fiat ha licenziato un operaio a Termoli, dopo i tre di Melfi e un altro a Mirafiori. Azioni in odore di vendetta, dopo la sconfitta subita dall’azienda a Pomigliano ed essendo i licenziati tre della Fiom e uno dei Cobas, cioè i sindacati usciti rafforzati dalla prova di forza imposta nello stabilimento campano.  Finora, Marchionne aveva evitato lo scontro con i lavoratori, consapevole che non sarebbe convenuto a nessuno. E non è un caso che la resurrezione del gruppo sia coincisa con questo periodo di confronto aperto.

Il cambio di marcia di Marchionne è avvenuto con il piano quinquennale annunciato il 21 aprile scorso, con obiettivi di crescita difficili da digerire senza se e senza ma: 3,8 milioni di vetture del gruppo Fiat prodotte entro il 2014, dalle 2,3 del 2009. Un piano che comprende la controllata Chrysler e che nasce su un patto di sangue con il presidente americano, affinché nel 2014 anche l’azienda americana sia a posto e il prestito federale restituito. Ma per portare a casa questo duplice obiettivo, Marchionne deve scalare montagne. Per questo è improbabile che imbarchi a breve un altro partner automobilistico, per questo ha accelerato lo spin off delle due Fiat (il cda lo ha approvato, operativo dall’1 gennaio 2011, insieme a conti positivi, +92 milioni di euro di utili nel primo semestre, +113 nel solo II trimestre), per questo oltreceano spinge per il ritorno in borsa di Chrysler (sarà nel 2011).

La logica dello scontro negli stabilimenti italiani rischia di rallentare una marcia che già di suo non può essere trionfale, vista la competizione globale. Né sono i tempi di Valletta o di Romiti, come si è visto nell’altra marcia fallita pro-accordo di Pomigliano alla vigilia del referendum. Marchionne va allo scontro tipo, la va o la spacca?  Nella realtà non può lasciare il gruppo, almeno finché non ha pagato i debiti alla Casa Bianca. Dopo, però, tutto è possibile. La nuova Fiat a quattro ruote indipendente (separata da Fiat Industrial Spa) resta in mano a eredi Agnelli pronti a liberarsi dell’auto. In fondo sempre meno redditizia e con molti più problemi del resto del loro piccolo impero.

Il concept DeZir, esposto al Salone di Parigi il prossimo 22 ottobre, è il primo colpo di matita del nuovo designer della Renault, l’olandese Laurens Van den Acker, in carica dal settembre 2009. 44 anni, nike rosse ai piedi e stile disinvolto, Van den Acker esordisce con una sportiva, cioè quanto di meno è nelle corde del marchio. Ma è il modo per dare un segno tangibile della ”rivoluzione” per la quale è stato chiamato, dopo oltre vent’anni di regno assoluto di Patrick le Quément, guru del design mondiale sempre in giacca e cravatta, andato in pensione nell’ottobre del 2009. Entrambi assunti in Renault alla stessa età e con una grande formazione internazionale, si sono presentati in modo opposto. Segno dei tempi, certo: basti pensare che al suo primo Salone parigino del 1988, le Quément portò il concept Mégane,  prefigurante una berlina alto di gamma successivamente declinata e prodotta con lo stesso nome in un’auto di medie dimensioni. Altre storie, altre epoche, questi vent’anni a cavallo del millennio sono stati davvero tanti per l’evoluzione dell’automobile. Anche se lo stile, oggi come allora,  e’  quasi tutto per aver successo.

Avete mai provato a comprare un’automobile al supermercato? Quasi sicuramente no, perché in Italia e in Europa è raro trovare catene che la offrono, a un prezzo sicuramente più basso di quello del concessionario sotto casa. Nel 2007 ci hanno provato la Kia, vendendo la piccola Picanto da Auchan, e la Dr, azienda italiana che assembla in Molise  modelli con basi cinesi. Il suo Suv a basso costo, la Dr5, è stato venduto in qualche supermercato, ma l’esperimento non è stato esteso ai successivi modelli di auto piccole Dr1 e Dr2. Alcuni  proprietari di Dr5 hanno lamentato problemi con l’assistenza, che non riconosceva di fatto l’acquisto fatto in mezzo a detersivi e formaggi. In Francia, Auchan ha annunciato in questo mese  “prezzi discount per alcuni nuovi modelli” presso la sua rete. Non sono però esposti, e per averli si deve passare attraverso un sito internet specializzato, www.auto-ies.com . La legge sulla distribuzione delle auto in Europa non dà carta bianca ai supermercati. E su Internet ci si informa per affrontare il concessionario, non ancora per comprare.

Lavoro, giustizia e pace. Su queste tre parole d’ordine, il sindacato dei metalmeccanici americani, Uaw, prova a darsi la carica, dopo essersi praticamente suicidato l’anno scorso cedendo parte dei suoi soldi e dei suoi diritti nei contratti firmati con la General Motors e la Chrysler di Sergio Marchionne. Bob King, il neo presidente Uaw eletto per acclamazione il 16 giugno scorso, sfilerà con gli altri metalmeccanici insieme al reverendo Jesse Jackson il prossimo 28 agosto su Detroit. Qui potete leggere  l’antefatto. Ma per Bob King, la strada è assai in salita.

ps A proposito di lavoro, ricevo da Jim Womack – uno dei massimi studiosi di produzione snella al mondo - questi appunti (in inglese) di grande interesse.  Buona lettura.

My LEI colleague Dave LaHote is fond of saying that
managers – and especially senior managers – overestimate their
effectiveness, particularly as they seek to improve their organizations
through formal initiatives. And they underestimate the impact (often
negative) of their daily personal actions on employees. Recently I
witnessed a striking example while visiting a metal casting plant in a
developing country owned by a multi-national headquartered in a highly
developed country. (I hope you will understand why I’m careful not to
identify places I visit unless I can offer praise. I try to show respect
for my hosts when they allow me to be a guest at their gemba and I truly
want them to do better. Public shame and blame can never be an effective
means to that end.)

The plant was in an inherently dangerous industry
and I was surprised and pleased to see a visual display at the entrance
to the shop floor showing the causes of reportable injuries in the past
month. It was very detailed and up to date. The senior plant managers
accompanying me stated that it truly focused everyone’s mind on safety
and was part of a comprehensive safety-awareness program mandated by
headquarters to reduce injuries.

But then I did some math. The chart
showed that in the last month 12 percent of the plant’s workers had lost
days from work due to injuries! And the chart also indicated that this
was a typical month. Simple arithmetic showed that the average worker
could expect to be injured to the extent of losing time from work once
every 8 months! There seemed to be a yawning gap between the goals of
the safety initiative and the results, and I wondered why as I continued
my walk through the facility.

As it happened, the plant was
experiencing a serious quality issue with its massive engine castings
for heavy-duty vehicles. As a result a senior manager from headquarters
had just arrived. Our paths crossed at the shaking table designed to
knock the remaining sand out of the castings as they tumbled down a
chute from the molding operation. Just as I walked up, the senior
manager was explaining that to solve a problem it was important to trace
it to the source, which might be the shaking table. And suddenly this
very large man mustered surprising strength and agility to swing himself
by an overhead bar up onto the shaking table while it operated, as
massive castings tumbled down the chute and bounded across the table
toward him.

At first I thought this was a crazy risking of this
senior manager’s own life. But then, as I turned to see the looks on the
workers’ faces as they stood watching him, I realized that it was more
likely that he was risking their lives in the future. The official
message of the company’s senior management was that injuries were a top
priority for management, to be reduced through a comprehensive safety
program. But the actions of one senior manager – well intentioned in the
sense that managers certainly should go to the source of problems rather
than talk about them in a conference room — sent an opposite and much
more powerful message: If you want to get ahead around here you need to
dive in and take action without regard to risks. Will this become, I
wondered, a case of homicide by example?

This was a single and
blatant instance, of course, and especially upsetting for me because I
had just driven through the remote shanty town where the front-line
workers lived, with little chance for good wages beyond this one plant.
But as I thought about what I had seen I realized that I see less
salient and dangerous examples all the time in my travels.

For
example, recently I have seen many instances of managers trying to turn
over a new leaf by deploying hoshin kanri, A3 analysis, and standardized
work (including for line managers) as part of comprehensive lean
programs. And the workforce usually responds very positively. But then
something goes wrong in the operation or the newly minted “lean”
managers just get tired after a long day. And the modern manager that
lurks in us all springs forth to give top-down direction, to prescribe a
solution before there is any agreement on the problem, or to resort to
workarounds without documentation that undercut all efforts to impose
standards. (I could relate more than a few examples from our own
organization involving its leader — me — but will spare myself the
pain. Suffice to say that I am often guilty as charged.)

Fortunately,
I sometimes see counter examples as well. A few weeks ago I spent a day
with a CEO I will call Bob as he struggled to stick with his efforts to
manage and improve his company’s core processes by A3. He was going
against an entire work life of giving orders from his office and
managing by results and his A3’s really weren’t very good. He struggled
in particular with getting to the root cause. And I noted that the other
elements of his company’s lean initiative were pretty rough as well,
especially efforts to achieve basic stability in core processes.

But
I was struck by Bob’s doggedness, even at the end of a long day when
many things had gone wrong and he was tempted to revert to old ways. And
I saw the remarkable effect he was having on his direct reports, who
were getting out of their offices and asking questions they had never
asked before, while struggling with their far-from-perfect A3s. What I
was seeing was the powerful impact of positive personal example in a
situation where the formal elements of the company’s lean initiative did
not yet appear to be sophisticated or effective. I knew that a year or
two from now, Bob’s organization will be far down the path toward a lean
enterprise while the casting plant will still have a glossy safety
program with nothing to show for it.

So I urge everyone, and I
certainly include myself, to do a bit of hansei (critical
self-reflection) at frequent intervals. Ask a simple question: Is the
message that I and the other leaders of my organization are sending
through formal rules, programs, initiatives, and new management tools
like A3, the same as the message we are sending daily through our
personal example? And if not, what can we do to make our walk consistent
with our talk?